房企运营的核心竞争力（上）

兴业房产运营中心 唐河清

      在新的市场形势下，房企“重运营”是时势所趋。运营特别是大运营管理，在竞争中优势明显。房企做好运营管理，发挥运营的核心竞争力，将提升房企运营效率，助力发展型的房企脱颖而出。

      正确的运营观念与理念。要深入研究运营的概念、体系与套路，动态更新自己的运营观念与理念，全面解析企业自身与运营版本的适配性；适时改架构，配人员，理流程，宣贯普及运营思想，拉动全员运营行为。老板只是所有项目的项目总，也是运营总，甚至还是产品总、成本总，算不上真正意义上的运营。
      健全信息化和数字化系统。随着房企规模的扩张、项目数量的不断增多，外部环境的不确定性增强，企业需要不断去完善自己的信息化与数字化系统，统一管理逻辑，统一数据口径，循序渐进发展适配性信息化建设，用数字化贯穿房企运营管理。信息化和数字化系统成为房企运营的首选智慧化工具。
      标准化开发行为。标准化开发行为是提高房企运营效率的一个重要的基础，房企需要建设产品与服务、运营、成本、招采、工程、营销、物业等各业务条线的标准化，通过科学合理的复制粘贴，增速提效。
      标准化开发行为不意味着百分之百的标准化，在一二级敏感点上可以做个性化创新，其它敏感点可以做标准化做法，降低成本，加快速度。或者先在对项目进度影响比较大的几个点实行标准化，然后在其它模块慢慢推行标准化。
      此外，投资模式的标准化、合作模式的标准化、深耕的标准化等更高层次的标准化也可以提高自身的运营效率。
      深刻的行业研究。实时跟进行业研究，强化房企对于行业发展趋势的判断能力。如果在不该拿地的时候拿了高价地，该拿地的时候又不敢出手，目标与计划全是乱的，企业再怎么努力，运营效率也是低的。所以对于发展型的房企来讲，必须要加强对行业的研究、对城市的深度研判，该出手要出手，这才是运营效率提升的源头，运营的根本。
      多元化区域布局。众多的房企走出大本营,进行了多元化的快速布局。良好的区域布局能从源头上提升运营效率，为企业提前完成经营目标，促进企业高质量可持续发展奠定坚实基础。房企要学会将鸡蛋放在多个篮子之中，平衡好深耕与扩张的关系，分散风险，而不是局限在一个区域之中。
      强化产业协同。“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。围绕房企主业，充分发挥自身产业基础和资源禀赋，在区域布局、产业协同上，加强与同期同类房企的对标，在改造提升固定产业的基础上，发展布局从属产业链企业，强化产业分工方面的运营协同，打造最佳产业合作，形成完整的产业链和服务链，聚焦主业求生存，围绕副业谋发展。
      有一些房企已经拥有如住宅、商业、文旅、景观公司、建筑公司等多产业了，但由于没有做到多产业运营协同，主副业本末倒置，导致资源被分割，没有产生合力，反而影响了房企的正常发展。
      做好滚动的三年经营规划。现状下，房企的多业态项目开发周期平均为2.5—3年，跨区域、多项目运营已是常态，所以做好滚动的三年经营规划是发现运营问题、提高运营效率的一个体系、工具。滚动的三年经营规划是通过多项目、多年的平衡与协同，打通企业的投融产销，结合房企全面预算和资金统筹，并倒逼单项目的运营节奏，以提高房企高质量可持续发展。
      有机贯通投、产、销、运。房企经营活动中，投融的驱动、生产的主动、营销的拉动、运营的联动，四位一体，缺一不可。如果投资能力强，生产能力弱，造成开发节奏失效；生产能力强，营销能力弱，企业的现金流会出现问题；营销能力强，投资能力弱，房企会丧失发展机会；运营联动能力弱，会倒逼投资能力与运营能力的下降。四者之间的相互平衡，既不会浪费发展机会，又能够预控风险。
      集约化资金使用。在做好经营规划的基础上，在房企内部建立银行运作模式,即成立财务公司(内部银行),把全企业分散在各地的账户通过财务公司这一组织形式,建立资金池，将有限的资金实行有效集约化使用，发挥资金的最大价值，在最关键的点上出手。
      创新运营管理模式。创新运营管理模式，提高运营效率。运营作为房企运作的发动机、桥梁纽带，它承担着公司参谋部、督察员的作用和职能，致力于公司运营管理，减少内耗，节约成本，提高效率，形成规范化、标准化、流程化、精细化全新运营管理体系，提升公司的持续发展能力。