“三提升”还需提升这三点
李宗光
近期以来，天泰建工为贯彻落实集团“三提升”动员大会精神，围绕“提升工程质量、保障施工安全、提高工作效率”开展了一系列活动，追根溯源，把脉问诊，掀起了一场轰轰烈烈的“三提升”运动。笔者以为，要保证“三提升”活动取得实效，还应重视以下三点。
第一，必须理顺层级关系，提高决策效率。目前我们实行的是三级管理模式：即总公司、分公司、项目部，有五个土建分公司，近百个项目部。众所周知，施工企业的特点是指挥越靠前，解决问题越快，运转效率越高。要保证体系高速运转，就必须理顺各个层级的关系，在明确责任，强化考核的基础上，充分授权。要相信“没有完美的职工，也没有一成不变的制度”，任何制度都有一个制定、实施、完善、提升、再实施的过程，要本着“有胜于无”的原则，不能片面追求完美，瞻前顾后，以至于久拖不决，小事拖大。
至于管理层级，无论是三级还是一级，都不是关键，关键是要责任明确，上下通畅，执行彻底，要严格做到“四个凡事”，即：“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督”，在保持稳定运行的基础上，及时调整、纠偏才是关键。
第二，必须转换总部职能定位，提高服务保障能力。建筑企业的赢利点在项目，没有项目一切都是空谈，项目不盈利，一切都免谈。所以，必须拧住项目这个牛鼻子，抓安全、稳质量、提效率、控成本，才能够促进企业健康持续发展。当前，我们总部的管控事务事无巨细，效率却无法保证。很多时候，不是机构设置有问题，也不是干部官僚，而是我们的定位不准，束缚了项目部能动性。特别是总部和分公司之间的关系含糊不清，责任不明，导致遇事无所适从，不断请示汇报，又得不到及时决策，以至于很多工作陷入被动。
为此，围绕项目建设这个中心，总部的职能就不能只是单纯的管控，而是要突出服务和保障职能。必须认识到：凡是项目需要的，就是总部要提供的；凡是项目的困难，就是总部要解决的。凡事要首先从有利于降低成本、有利于提高工程质量、有利于提高效率，最终有利于项目效益上来开展工作。而对于总部各个机构的绩效，就是要看他们为项目解决了什么问题、提供了什么服务、满足了什么需求、创造了什么成果来衡量。
第三，必须建立“责权利相统一”的分配机制。马斯洛需求层次理论将人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五种需求。围绕满足“社交需求、尊重需求、自我实现需求”设立激励机制，尤其是“即时激励”是非常必要的。事实证明，只有即时才能产生动力，拖延只能产生抱怨。
要满足这三个高等需求，就要建立“责权利相统一”的机制。只有责权利三者对等，才能充分调动团队成员的积极性。当然，有了制度还不行，只有彻底落地才能发挥作用。以安全管理四个法则中的“凡事有章可循”为例，有章可循不仅仅是建章立制，不是文件成堆，而是通过制度告诉大家公司提倡什么、反对什么。一方面设立高压底线，谁也不能触碰，谁碰上都会被击伤；另一方面设立正面激励措施，凡是公司提倡的行为，就要大张旗鼓的奖励；凡是公司反对的行为，也要旗帜鲜明的处罚。奖要奖得兴奋，罚要罚得心痛。
过去，我们也多次建立过相应的绩效考核或单项奖惩机制，因为各种原因，没有得到很好地、持久地贯彻落实，以至于打击了员工的积极性，许多员工不再相信通过努力获取激励。所以，相对于追求建立完美的制度，保证制度的落地实施，提振大家的信心尤为重要。
总之，再完美的制度落不了地，就是一纸空谈；再完美的文化，入不了心，都是雾里看花。让制度落地，让文化入心，天泰建工就一定会借“三提升”之力，再攀新高峰。
（作者为天泰建筑公司副总经理）
近期以来，天泰建工为贯彻落实集团“三提升”动员大会精神，围绕“提升工程质量、保障施工安全、提高工作效率”开展了一系列活动，追根溯源，把脉问诊，掀起了一场轰轰烈烈的“三提升”运动。笔者以为，要保证“三提升”活动取得实效，还应重视以下三点。
第一，必须理顺层级关系，提高决策效率。目前我们实行的是三级管理模式：即总公司、分公司、项目部，有五个土建分公司，近百个项目部。众所周知，施工企业的特点是指挥越靠前，解决问题越快，运转效率越高。要保证体系高速运转，就必须理顺各个层级的关系，在明确责任，强化考核的基础上，充分授权。要相信“没有完美的职工，也没有一成不变的制度”，任何制度都有一个制定、实施、完善、提升、再实施的过程，要本着“有胜于无”的原则，不能片面追求完美，瞻前顾后，以至于久拖不决，小事拖大。
至于管理层级，无论是三级还是一级，都不是关键，关键是要责任明确，上下通畅，执行彻底，要严格做到“四个凡事”，即：“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督”，在保持稳定运行的基础上，及时调整、纠偏才是关键。
第二，必须转换总部职能定位，提高服务保障能力。建筑企业的赢利点在项目，没有项目一切都是空谈，项目不盈利，一切都免谈。所以，必须拧住项目这个牛鼻子，抓安全、稳质量、提效率、控成本，才能够促进企业健康持续发展。当前，我们总部的管控事务事无巨细，效率却无法保证。很多时候，不是机构设置有问题，也不是干部官僚，而是我们的定位不准，束缚了项目部能动性。特别是总部和分公司之间的关系含糊不清，责任不明，导致遇事无所适从，不断请示汇报，又得不到及时决策，以至于很多工作陷入被动。
为此，围绕项目建设这个中心，总部的职能就不能只是单纯的管控，而是要突出服务和保障职能。必须认识到：凡是项目需要的，就是总部要提供的；凡是项目的困难，就是总部要解决的。凡事要首先从有利于降低成本、有利于提高工程质量、有利于提高效率，最终有利于项目效益上来开展工作。而对于总部各个机构的绩效，就是要看他们为项目解决了什么问题、提供了什么服务、满足了什么需求、创造了什么成果来衡量。
第三，必须建立“责权利相统一”的分配机制。马斯洛需求层次理论将人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五种需求。围绕满足“社交需求、尊重需求、自我实现需求”设立激励机制，尤其是“即时激励”是非常必要的。事实证明，只有即时才能产生动力，拖延只能产生抱怨。
要满足这三个高等需求，就要建立“责权利相统一”的机制。只有责权利三者对等，才能充分调动团队成员的积极性。当然，有了制度还不行，只有彻底落地才能发挥作用。以安全管理四个法则中的“凡事有章可循”为例，有章可循不仅仅是建章立制，不是文件成堆，而是通过制度告诉大家公司提倡什么、反对什么。一方面设立高压底线，谁也不能触碰，谁碰上都会被击伤；另一方面设立正面激励措施，凡是公司提倡的行为，就要大张旗鼓的奖励；凡是公司反对的行为，也要旗帜鲜明的处罚。奖要奖得兴奋，罚要罚得心痛。
过去，我们也多次建立过相应的绩效考核或单项奖惩机制，因为各种原因，没有得到很好地、持久地贯彻落实，以至于打击了员工的积极性，许多员工不再相信通过努力获取激励。所以，相对于追求建立完美的制度，保证制度的落地实施，提振大家的信心尤为重要。
总之，再完美的制度落不了地，就是一纸空谈；再完美的文化，入不了心，都是雾里看花。让制度落地，让文化入心，天泰建工就一定会借“三提升”之力，再攀新高峰。
（作者为天泰建筑公司副总经理）