走在运营管理路上
——兴业房产运营管理发展初探
唐河清
房地产企业集团化、规模化、跨区域、多项目经营导致企业管理半径增大，管理难度升级，以及外部多变因素影响加剧。在这种形势下，“运营管理”应运而生！
一、运营管理成果初现
最早的房地产特色的企业管理与现在的房地产运营管理，基本原理是相同的。
兴业房产在借鉴知名房企运营经验的基础上，依托明源云的变革思想，结合自身实际，优化组织架构，明确各部门职能权责，建立健全管理流程，力推符合房产行业特色的绩效激励体系。在“摸着石头过河”的基础上，实现经营模式的高速变革。
为实现“管目标、控进度、防风险”的运营管理目的，力推以“项目团队为主导”的运营管理模式，建立健全“一个目标（经营目标）、两条主线（生产线、销售线）、三个计划（施工计划、销售计划、资金计划）、四重保障（运营保障、设计保障、成控保障、招采保障）”的运营管理体系。以结果为导向，变被动为主动，推进项目团队共担项目运营风险，共享项目运营结果。
高新区凯莱花园项目定位为现金流项目后，实现自拿地到开工4个半月，开工到开盘3个月，开盘到现金流回正6个月， 5、7、10区域化快周转开发模式逐渐成型，“兴业速度”渐入正轨。
经过一年多的实践探索，兴业房产逐渐形成了以经营目标为中心、以计划管理为主线、以阶段成果为标志、以关键会议为驱动、以产销信息为基础、以绩效评估为抓手，实现运营的多维度管理，确保公司运营管理水平提升和经营目标实现，推动实现企业战略目标。
二、运营之路任重道远
运营管理成果个案优势明显，作为一种标准模式在全公司推广执行，还略有不足。同时，与大房企大运营PK，段位差异突出。
对兴业房产来说，在现有成果的基础上做好大运营，还需要在大意识、大组织、大协同机制以及智能信息化方面全面提升。
大 家总是习惯于解决具体问题，头痛医头脚痛医脚，意识狭隘。而大意识是拓宽意识的广度与高度，跳出问题看问题，摒弃本位主义，站在更高层面的视角去考虑，要全生命周期下关注投资节奏、销售节奏、运营节奏、融资节奏等。
传统管理模式中，火车跑得快，全凭车头带，领导驱动，为公司而干。而大组织是从管控到赋能，促进去职能化的释放权力，实现全员自我管理模式。高铁道上飞，节节车厢推，全员驱动，为自己而干，全面提高大组织人均效能。
大协同机制即公司的授权，实现统一调度、跨部门协同。一是组织协同，以组织效率为导向，各专业相互协作保证效率最优；二是经营协同，以经营目标为导向，各专业服务于经营结果。组织协同提效率，经营协同促目标，两者各有侧重，缺一不可。
智能信息化是提升公司综合运营能力的根本出路。通过强化顶层设计，加大工作力度，彻底打破部门垄断和数据分割，加快公司大运营数据上移。通过数据研判穿透，促进智能化信息积累及应用，实现大数据开放共享，真正让大数据应用深入到房产体系“神经末梢”。
兴业房产在运营管理的实际应用过程中，根据自身特点演变生成多样化的实现路径。不积跬步无以至千里，运营管理必会达到一个新的层次和境界。
三、运营管理大有可为
面对大运营的发展构想，如何实现从运营管理到大运营的蜕变？
一是经济和市场知识，宏观上，能够读懂国家的宏观经济形势和政策，了解其对公司经营造成的可能影响。微观上，能够判断单个项目地区、市场和产品定位的基本正确性，对项目竞争态势和地区市场供需，进行有针对性的分析，为公司经营提供参考意见。
二是财务知识，读懂企业全面预算，能够把握财务指标与经营业务的逻辑关系，判断现金流的安全隐患和不稳定因素，同时通过对收益的跟踪测算，监督利润目标实现。从财务角度看运营，从运营角度看财务。
三是组织意识，大运营除了解决各部门和每个人在这个组织体应当干什么、该怎么干，更强调全体成员的共同意识、共同价值观，进而保障组织有效运转，分工细密、严格协作，使组织产生新的生机和活力。
四是战略意识，需要具有大局观，协助制定企业三到五年的发展战略，以及落地的路径、资源需求，推动战略与运营结合。
兴业房产运营管理工作一直在路上，期待运营管理能够取得新成果，推动公司运营管理再上佳绩，再创辉煌！
（作者为兴业房产运营中心计划运营部经理）
唐河清
房地产企业集团化、规模化、跨区域、多项目经营导致企业管理半径增大，管理难度升级，以及外部多变因素影响加剧。在这种形势下，“运营管理”应运而生！
一、运营管理成果初现
最早的房地产特色的企业管理与现在的房地产运营管理，基本原理是相同的。
兴业房产在借鉴知名房企运营经验的基础上，依托明源云的变革思想，结合自身实际，优化组织架构，明确各部门职能权责，建立健全管理流程，力推符合房产行业特色的绩效激励体系。在“摸着石头过河”的基础上，实现经营模式的高速变革。
为实现“管目标、控进度、防风险”的运营管理目的，力推以“项目团队为主导”的运营管理模式，建立健全“一个目标（经营目标）、两条主线（生产线、销售线）、三个计划（施工计划、销售计划、资金计划）、四重保障（运营保障、设计保障、成控保障、招采保障）”的运营管理体系。以结果为导向，变被动为主动，推进项目团队共担项目运营风险，共享项目运营结果。
高新区凯莱花园项目定位为现金流项目后，实现自拿地到开工4个半月，开工到开盘3个月，开盘到现金流回正6个月， 5、7、10区域化快周转开发模式逐渐成型，“兴业速度”渐入正轨。
经过一年多的实践探索，兴业房产逐渐形成了以经营目标为中心、以计划管理为主线、以阶段成果为标志、以关键会议为驱动、以产销信息为基础、以绩效评估为抓手，实现运营的多维度管理，确保公司运营管理水平提升和经营目标实现，推动实现企业战略目标。
二、运营之路任重道远
运营管理成果个案优势明显，作为一种标准模式在全公司推广执行，还略有不足。同时，与大房企大运营PK，段位差异突出。
对兴业房产来说，在现有成果的基础上做好大运营，还需要在大意识、大组织、大协同机制以及智能信息化方面全面提升。
大 家总是习惯于解决具体问题，头痛医头脚痛医脚，意识狭隘。而大意识是拓宽意识的广度与高度，跳出问题看问题，摒弃本位主义，站在更高层面的视角去考虑，要全生命周期下关注投资节奏、销售节奏、运营节奏、融资节奏等。
传统管理模式中，火车跑得快，全凭车头带，领导驱动，为公司而干。而大组织是从管控到赋能，促进去职能化的释放权力，实现全员自我管理模式。高铁道上飞，节节车厢推，全员驱动，为自己而干，全面提高大组织人均效能。
大协同机制即公司的授权，实现统一调度、跨部门协同。一是组织协同，以组织效率为导向，各专业相互协作保证效率最优；二是经营协同，以经营目标为导向，各专业服务于经营结果。组织协同提效率，经营协同促目标，两者各有侧重，缺一不可。
智能信息化是提升公司综合运营能力的根本出路。通过强化顶层设计，加大工作力度，彻底打破部门垄断和数据分割，加快公司大运营数据上移。通过数据研判穿透，促进智能化信息积累及应用，实现大数据开放共享，真正让大数据应用深入到房产体系“神经末梢”。
兴业房产在运营管理的实际应用过程中，根据自身特点演变生成多样化的实现路径。不积跬步无以至千里，运营管理必会达到一个新的层次和境界。
三、运营管理大有可为
面对大运营的发展构想，如何实现从运营管理到大运营的蜕变？
一是经济和市场知识，宏观上，能够读懂国家的宏观经济形势和政策，了解其对公司经营造成的可能影响。微观上，能够判断单个项目地区、市场和产品定位的基本正确性，对项目竞争态势和地区市场供需，进行有针对性的分析，为公司经营提供参考意见。
二是财务知识，读懂企业全面预算，能够把握财务指标与经营业务的逻辑关系，判断现金流的安全隐患和不稳定因素，同时通过对收益的跟踪测算，监督利润目标实现。从财务角度看运营，从运营角度看财务。
三是组织意识，大运营除了解决各部门和每个人在这个组织体应当干什么、该怎么干，更强调全体成员的共同意识、共同价值观，进而保障组织有效运转，分工细密、严格协作，使组织产生新的生机和活力。
四是战略意识，需要具有大局观，协助制定企业三到五年的发展战略，以及落地的路径、资源需求，推动战略与运营结合。
兴业房产运营管理工作一直在路上，期待运营管理能够取得新成果，推动公司运营管理再上佳绩，再创辉煌！
（作者为兴业房产运营中心计划运营部经理）