房产运营人应该干什么

在房地产开发价值链中，每个专业和职能条线都非常重要，都有不可替代的核心价值。当前行业管理转型升级，房地产运营管理的重要性尤为突出。
房企借力咨询单位，结合企业自身特质，构建适配的运营管理体系。成长中的房产运营人应服务于实现企业管理提升和健康可持续发展。
运营人要以目标管理为核心。运营目标管理是运营部门最核心使命和最重要的职能，它包括了目标制定、目标监控管理和目标考核三个元素。实际应用中更多的是围绕财务目标展开，包括销售额、回款额、利润率等。
目标监控管理要依托计划数据、成本预算数据、销售数据，严格管理进度、成本、品质三个支撑因子和定位、定价、销售三个影响性因子，要根据实际销售情况合理的优化存货结构，保障可售货源能满足销售目标达成，保障动态收益可带动滚动开发。
运营人要以计划管理为抓手。计划管理要把各专业职能部门的关键性工作按先后顺序、自上而下穿在一条时间主线上，形成主项开发计划的同时，要特别注重里程碑节点的设置、计划的串联分解和分层管理。全面强化工作计划的严肃性，对标项目运营目标，细致细化项目施工计划，实时跟踪刷新合约计划、材料计划及链条性业务计划，力争达到可周度销项的颗粒度，巩固促进各类计划的可执行、能落地，实现运营管理的过程+结果管理。
运营人要以会议管理为驱动。会议管理体系的策划要匹配管控模式，分层分类策划。分层要按照公司管控层级来，分类要按照进度、质量、成本、风险管控点来，积众之力及时发现问题，聚众之智实时解决问题。
严格落实会议要求，做到必有准备，必有主题，必有纪律，必有议程，必有结果，必须守时，必有记录，必有追踪。全面贯彻执行开会+不落实=零，布置工作+不检查=零，抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。定人、定时、定责，细化工作，重要事项要嵌入计划考核，重大事项决策层要亲自参与督办。步步为营，增强运营管理执行力，提高团队工作效率。
运营人要以成果管理为检验。落实责任要以成果落实，检验工作要以成果检验。科学的、理性的利用线上平台工具，反映项目各个阶段需要输出的工作成果内容、提要及深度要求，体现专业化和标准化操作要求，是确保上下游工作按时、保质开展的前提条件。
标准类成果的检验，以下游部门的认可或内部会议通过为标准，实体类成果主要指工程项目的实体成果，可以通过现场检查、照片等体现成果的完成情况。按照阶段性关键成果管理标准，提出明确的成果管理要求，形成相应的成果模板，推动相关工作效率的提升。
运营人要以流程管理为突破。运营管理部门不能只扎在具体事务工作中守着计划做统计、做分析，要不断地、持续地强化流程管理的概念，推动流程体系优化。运营管理部门要树立流程优化思维，尤其是审批流，如何进行流程事项的分类、如何设置流程审批人、如何设置流程审批的先后顺序，直接体现运营管理部门的专业水平。
借助数字化运营平台，巩固促进智能信息化管理，最大限度发挥数据智慧，实时联动流程体系各个业务条线，通过各环节的专业性、流程化、数据化把关，夯实提升流程业务审批质效，“一趟都不跑、一次就办成”，巩固促进运营经营工作。 
运营人要以绩效管理为杠杆。运营管理要科学利用绩效考评杠杆，撬动组织绩效与企业发展目标的高度一致，个人绩效与组织绩效挂钩，个人绩效保障组织绩效的完成，确保企业经营目标的高度一致并贯穿；聚焦重点目标的达成，目标越重要，绩效考核占比越大；不同发展阶段，结合企业要求灵活设置和调整目标占比；结果和过程并重，重视目标的达成，也重视达成的过程，职工职业发展规划与组织绩效提升同步发展；团队升级，团队目标清晰，能力提升，绩效激励变“管控”为“自驱”，强调全体成员的共同意识、共同价值观，进而保障经营目标按期保质完成。
运营人要以全面预算管理为基础。运营管理要学会“算账”。开发项目核心经营指标的计算和提取，来源于科学的、差异化的定位，以及精准和有效的测算分析模型。企业发展的程度越高，各专业条线的核心能力越强，运营体系建设越完善，就越能支撑颗粒度更加精细的测算模型，并获得最有利于公司发展的项目成功标尺，进而转化为人人都能理解的指标。全面预算管理是保障企业发展生命线不被突破的关键前提。
运营人要以职能协同为纽带。运营管理要做好桥梁纽带，统筹协调，强化各职能部门之间的横向协同，巩固项目团队成员之间的纵向联动，横纵结合，抱团作战，填补真空地带，合理规避风险内耗。穿针引线，将项目开发全过程关键节点，用价值链、计划链像“串珍珠一样串起来”，组织协同各职能部门的工作步调，前后左右不紊乱，实现阶段性成果，推动公司年度经营目标提前实现的同时，巩固促进房企实现既定战略目标。
房产运营人文需能谏，武需能战，边学边实践运营管理新举措，推动房企体系化管理的大提升、新突破，助力房企健康可持续发展。
  （作者为兴业房产运营中心主任）